성공하는 전략, 실패하는 전략
인간이 경영하는 지구상에 존재하는 기업 중 전략 없이 경영되는 기업은 없다. 어느 기업이나 나름대로 최상의 전략을 수립하기 위해 온갖 노력과 투자를 아끼지 않는다. 그리고 그렇게 수립된 전략을 근거로 기업이 경영되어진다는 이야기다.
그런데 지난 10년간 포춘(Fortune) 500대 기업의 경영전략 성공률이 25% 정도밖에 되지 않는다고 한다. 2006년 맥킨지에서도 일류기업 CEO 796명을 대상으로 비슷한 조사를 했는데 경영전략의 실패 확률이 60%를 넘었다고 한다.
‘성장과 혁신(Innovator's Solution)’이란 책으로 저명한 마이클 레이노(Michael E. Raynor)는 ‘전략 패러독스(Strategy Paradox)’라는 저서에서 실패한 기업이라고 해서 그 기업의 전략까지 엉터리가 결코 아니며 성공한 최고 기업들이 근근이 생존하는 기업보다는 쫄딱 망한 회사와 더 닮았다는 점을 밝히고 있다.
마이클 포터 하버드 경영대학원 교수의 경쟁전략에 의하면 기업은 원가우위든 제품 차별화든 간에 두 극단 전략 중 하나를 택하도록 강요받는다. 어중간한 상태의 혼합된 전략은 결코 의미가 없으며 결국은 양쪽의 극단적인 전략을 택한 기업으로부터 공격을 받을 수 있다고 주장한다.
전략은 극단적인 위치를 유지함으로써 경쟁자가 쉽게 모방할 수 없는 시장 위치를 구축할 때 높은 수익성을 가져올 수 있으나 동시에 전략적 위험과 실패도 만들어낼 수 있는 ‘전략의 불확실성’이 항상 존재한다는 것이다. 장기적 전략을 수립할수록 이 불확실성은 더욱 커지게 된다.
포터 교수는 ‘대부분의 경영전략은 실패한다.’라고 하면서 크게 3가지 핵심요인을 들면서 해결책을 제시하고 있다.
첫째, 경쟁을 위한 경쟁을 추구하는 전략일수록 실패할 확률이 크다.
많은 기업들이 고객지향경영을 추구한다. 그러나 실제로는 경쟁사의 행보가 당장 눈앞에 보이기 때문에 대부분 고객지향보다는 경쟁사를 앞서기 위한 전략을 펼치게 된다. 그런데 경쟁의식에 사로잡히면 현실을 냉정하게 바라보지 못하고 성장성과 수익성 등 객관적인 지표는 외면한 채 당장의 위협만 바라보고 엉뚱한 전략을 수립하는 우를 범하게 된다.
대부분의 와인업체들은 포도의 품종, 수확연도 등을 내세우며 서로 자신의 와인이 경쟁 와인 보다 좋은 맛을 가졌다고 홍보해 왔다. 그런데 호주의 카셀라 와인은 ‘누구나 즐겁게 마시는 와인’이라는 콘셉트를 소비자에게 홍보하여 초보자들도 부담 없이 즐길 수 있는 친밀함과 참신함을 이미지로 내세워 ‘특별한 때 마시는 술’의 이미지를 깨어버리고 새로운 고객을 창출했다. 카셀라 와인의 경영전략은 하버드 경영대학원에서 모범사례로 다루어지고 있을 정도이다.
둘째, 현재 고객에 안주하는 경영전략은 죽은 전략이다.
고객에는 두 종류가 있다. 하나는 현재의 고객이고 다른 하나는 잠재고객, 즉 미래의 고객이다. 그런데 기업 성장에 있어서 가장 큰 적은 역설적이게도 우리 기업을 한참 먹여 살려주어 온 현재의 고객이다. 성공을 맛본 기업일수록 화려한 현재를 유지하게끔 해준 원동력인 현재의 고객에 몰두하는 경향이 있어 과감한 변화를 두려워하게 된다. 그러나 끊임없이 변화하는 비즈니스 세계에서 안주는 곧 쇠퇴를 의미한다. 과거의 성공방식은 경쟁사도 쉽게 모방해 현재 고객에 안주하는 전략을 고집한다면 결국 시장을 잃게 될 뿐이다.
델(Dell)은 지난 20년간 승승장구하면서 전 세계 PC시장을 장악해 왔다. 그런데 2006년에 이르러 판매성장률이 급격히 하락하면서 경쟁사인 HP에게 1위 자리를 빼앗기고 마이클 델 회장은 비즈니스위크지에서 2006년 최악의 경영자 중 한사람으로 꼽히는 수모까지 당했다. 경쟁사들이 가볍고 보다 편리한 노트북 PC개발에 몰두할 때 델은 소비자에게 보다 싼 가격에 데스크톱을 공급할 궁리에 몰두한 결과로 새로운 변화와 시장으로부터 외면당한 것이다.
본래 워싱턴 근교 기사식당에서 출발한 세계 최대 호텔체인 중 하나인 메리어트호텔은 기사식당 사업 성공 후에도 안주하지 않고 표준화된 조리기술을 개발하여 공항 레스토랑으로 진출하는가 하면 비행기 기내식으로 까지 확장했고 마침내 글로벌 호텔체인으로 변신 성장했다. 자신의 고객을 운전기사에만 국한하지 않고 끊임없이 새롭게 정의했기 때문에 가능했다.
셋째, 자신감과 성공에 대한 확신이 없는 경영전략은 말잔치에 불과하다.
전략에서 아이디어의 탁월성은 중요하지만 그 보다 더 중요한 것은 실행의 일관성이다. 경영전략은 기업의 방향을 결정하는 나침반이고 조직을 지탱하는 뿌리이다. 경영상 발생하는 내외부의 평가에 민감하게 반응하여 충고와 비판을 무조건 수용한다면 항해 도중 나침반의 방향이 바뀌어 목적지에 도달할 수가 없다. 전략의 일관성을 유지한다는 것은 매우 중요한 일이다.
콘티넨털항공은 1994년 심각한 경영위기에 빠졌다. 당시 월가를 비롯한 투자자들은 항공노선 축소 등 비용절감을 강력하게 주문했지만 CEO인 고든 베튠은 고객편의를 지향하는 콘티넨털항공이 고객을 불편하게 하면서까지 비용을 줄인다면 그것이야말로 실패의 지름길이라고 생각하고 무수한 비난을 무릅쓰고 오히려 노선을 늘이는 등 소신대로 밀고나가 이듬해 기적 같은 흑자전환에 성공했다.
P&G도 3C라고 불리는 브랜드 전략을 고수하고 있다.3C의 첫 번째 C는 일관성(Consistency)이다. 두 번째와 세 번째 C도 마찬가지로 세 번이나 일관성을 강조한 이유는 한번 시작한 전략은 일관성 있게 추진해야 조직원에 공감을 얻을 수 있고 효과를 창출할 확률도 커지기 때문이다. 경영전략을 일관성 있게 추진하려면 무엇보다 경영자의 용기 있는 결단과 뚝심이 필요하다.
앞서 언급한 전략수행의 실패를 극복할 수 있는 제시된 해결책이 있음에도 불구하고 전략에는 항상 ‘전략의 불확실성’이 존재할 수밖에 없다. 그렇다면 단순히 실패하지 않은 전략으로 끝나지 않고 성공하는 전략이 되기 위한 방안은 앞서 언급한 해결책을 기반으로 전략의 일관성을 유지하되 시장의 요구에 맞춰 전략을 시의 적절하게 보완 수정하는 것이다. 전략의 장점 여부를 떠나 조직변화 속도를 환경변화에 맞추어 조정해야하며 이를 위해서는 전략기획 단계에서부터 탄탄한 예측력이 있어야 한다.
우리 회사도 지금 추진하고 있는 전략을 다시 검토해 볼 필요가 있다. 첫째, 고객이나 시장 보다는 경쟁위주의 전략에 치우치지는 않았는가? 둘째, 현재 보다는 미래 고객과 시장을 염두에 둔 전략인가? 셋째, 근본적인 전략의 일관성을 견지하면서 환경변화에 시의 적절하게 전략을 수정 보완하면서 추진하고 있는가?
우리 스스로 우리 전략과 추진 과정을 냉정하게 들여다보고 긍정적인 판단이 서면 자신 있게 우리의 전략을 추진합시다!
-조선일보 토일섹션 Weekly BIZ 제26867호에서-