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성공하는 전략, 실패하는 전략

인간이 경영하는 지구상에 존재하는 기업 중 전략 없이 경영되는 기업은 없다. 어느 기업이나 나름대로 최상의 전략을 수립하기 위해 온갖 노력과 투자를 아끼지 않는다. 그리고 그렇게 수립된 전략을 근거로 기업이 경영되어진다는 이야기다.

그런데 지난 10년간 포춘(Fortune) 500대 기업의 경영전략 성공률이 25% 정도밖에 되지 않는다고 한다. 2006년 맥킨지에서도 일류기업 CEO 796명을 대상으로 비슷한 조사를 했는데 경영전략의 실패 확률이 60%를 넘었다고 한다.

‘성장과 혁신(Innovator's Solution)’이란 책으로 저명한 마이클 레이노(Michael E. Raynor)는 ‘전략 패러독스(Strategy Paradox)’라는 저서에서 실패한 기업이라고 해서 그 기업의 전략까지 엉터리가 결코 아니며 성공한 최고 기업들이 근근이 생존하는 기업보다는 쫄딱 망한 회사와 더 닮았다는 점을 밝히고 있다.

마이클 포터 하버드 경영대학원 교수의 경쟁전략에 의하면 기업은 원가우위든 제품 차별화든 간에 두 극단 전략 중 하나를 택하도록 강요받는다. 어중간한 상태의 혼합된 전략은 결코 의미가 없으며 결국은 양쪽의 극단적인 전략을 택한 기업으로부터 공격을 받을 수 있다고 주장한다.

전략은 극단적인 위치를 유지함으로써 경쟁자가 쉽게 모방할 수 없는 시장 위치를 구축할 때 높은 수익성을 가져올 수 있으나 동시에 전략적 위험과 실패도 만들어낼 수 있는 ‘전략의 불확실성’이 항상 존재한다는 것이다. 장기적 전략을 수립할수록 이 불확실성은 더욱 커지게 된다.

포터 교수는 ‘대부분의 경영전략은 실패한다.’라고 하면서 크게 3가지 핵심요인을 들면서 해결책을 제시하고 있다.

첫째, 경쟁을 위한 경쟁을 추구하는 전략일수록 실패할 확률이 크다.

많은 기업들이 고객지향경영을 추구한다. 그러나 실제로는 경쟁사의 행보가 당장 눈앞에 보이기 때문에 대부분 고객지향보다는 경쟁사를 앞서기 위한 전략을 펼치게 된다. 그런데 경쟁의식에 사로잡히면 현실을 냉정하게 바라보지 못하고 성장성과 수익성 등 객관적인 지표는 외면한 채 당장의 위협만 바라보고 엉뚱한 전략을 수립하는 우를 범하게 된다.

대부분의 와인업체들은 포도의 품종, 수확연도 등을 내세우며 서로 자신의 와인이 경쟁 와인 보다 좋은 맛을 가졌다고 홍보해 왔다. 그런데 호주의 카셀라 와인은 ‘누구나 즐겁게 마시는 와인’이라는 콘셉트를 소비자에게 홍보하여 초보자들도 부담 없이 즐길 수 있는 친밀함과 참신함을 이미지로 내세워 ‘특별한 때 마시는 술’의 이미지를 깨어버리고 새로운 고객을 창출했다. 카셀라 와인의 경영전략은 하버드 경영대학원에서 모범사례로 다루어지고 있을 정도이다.

둘째, 현재 고객에 안주하는 경영전략은 죽은 전략이다.

고객에는 두 종류가 있다. 하나는 현재의 고객이고 다른 하나는 잠재고객, 즉 미래의 고객이다. 그런데 기업 성장에 있어서 가장 큰 적은 역설적이게도 우리 기업을 한참 먹여 살려주어 온 현재의 고객이다. 성공을 맛본 기업일수록 화려한 현재를 유지하게끔 해준 원동력인 현재의 고객에 몰두하는 경향이 있어 과감한 변화를 두려워하게 된다. 그러나 끊임없이 변화하는 비즈니스 세계에서 안주는 곧 쇠퇴를 의미한다. 과거의 성공방식은 경쟁사도 쉽게 모방해 현재 고객에 안주하는 전략을 고집한다면 결국 시장을 잃게 될 뿐이다.

델(Dell)은 지난 20년간 승승장구하면서 전 세계 PC시장을 장악해 왔다. 그런데 2006년에 이르러 판매성장률이 급격히 하락하면서 경쟁사인 HP에게 1위 자리를 빼앗기고 마이클 델 회장은 비즈니스위크지에서 2006년 최악의 경영자 중 한사람으로 꼽히는 수모까지 당했다. 경쟁사들이 가볍고 보다 편리한 노트북 PC개발에 몰두할 때 델은 소비자에게 보다 싼 가격에 데스크톱을 공급할 궁리에 몰두한 결과로 새로운 변화와 시장으로부터 외면당한 것이다.

본래 워싱턴 근교 기사식당에서 출발한 세계 최대 호텔체인 중 하나인 메리어트호텔은 기사식당 사업 성공 후에도 안주하지 않고 표준화된 조리기술을 개발하여 공항 레스토랑으로 진출하는가 하면 비행기 기내식으로 까지 확장했고 마침내 글로벌 호텔체인으로 변신 성장했다. 자신의 고객을 운전기사에만 국한하지 않고 끊임없이 새롭게 정의했기 때문에 가능했다.

셋째, 자신감과 성공에 대한 확신이 없는 경영전략은 말잔치에 불과하다.

전략에서 아이디어의 탁월성은 중요하지만 그 보다 더 중요한 것은 실행의 일관성이다. 경영전략은 기업의 방향을 결정하는 나침반이고 조직을 지탱하는 뿌리이다. 경영상 발생하는 내외부의 평가에 민감하게 반응하여 충고와 비판을 무조건 수용한다면 항해 도중 나침반의 방향이 바뀌어 목적지에 도달할 수가 없다. 전략의 일관성을 유지한다는 것은 매우 중요한 일이다.

콘티넨털항공은 1994년 심각한 경영위기에 빠졌다. 당시 월가를 비롯한 투자자들은 항공노선 축소 등 비용절감을 강력하게 주문했지만 CEO인 고든 베튠은 고객편의를 지향하는 콘티넨털항공이 고객을 불편하게 하면서까지 비용을 줄인다면 그것이야말로 실패의 지름길이라고 생각하고 무수한 비난을 무릅쓰고 오히려 노선을 늘이는 등 소신대로 밀고나가 이듬해 기적 같은 흑자전환에 성공했다.

P&G도 3C라고 불리는 브랜드 전략을 고수하고 있다.3C의 첫 번째 C는 일관성(Consistency)이다. 두 번째와 세 번째 C도 마찬가지로 세 번이나 일관성을 강조한 이유는 한번 시작한 전략은 일관성 있게 추진해야 조직원에 공감을 얻을 수 있고 효과를 창출할 확률도 커지기 때문이다. 경영전략을 일관성 있게 추진하려면 무엇보다 경영자의 용기 있는 결단과 뚝심이 필요하다.

앞서 언급한 전략수행의 실패를 극복할 수 있는 제시된 해결책이 있음에도 불구하고 전략에는 항상 ‘전략의 불확실성’이 존재할 수밖에 없다. 그렇다면 단순히 실패하지 않은 전략으로 끝나지 않고 성공하는 전략이 되기 위한 방안은 앞서 언급한 해결책을 기반으로 전략의 일관성을 유지하되 시장의 요구에 맞춰 전략을 시의 적절하게 보완 수정하는 것이다. 전략의 장점 여부를 떠나 조직변화 속도를 환경변화에 맞추어 조정해야하며 이를 위해서는 전략기획 단계에서부터 탄탄한 예측력이 있어야 한다.

우리 회사도 지금 추진하고 있는 전략을 다시 검토해 볼 필요가 있다. 첫째, 고객이나 시장 보다는 경쟁위주의 전략에 치우치지는 않았는가? 둘째, 현재 보다는 미래 고객과 시장을 염두에 둔 전략인가? 셋째, 근본적인 전략의 일관성을 견지하면서 환경변화에 시의 적절하게 전략을 수정 보완하면서 추진하고 있는가?

우리 스스로 우리 전략과 추진 과정을 냉정하게 들여다보고 긍정적인 판단이 서면 자신 있게 우리의 전략을 추진합시다!

-조선일보 토일섹션 Weekly BIZ 제26867호에서-

미래가 없는 기업

인간은 안정을 추구하는 성향이 강하기 때문에 대부분의 사람들이 불확실성과 현재의 균형이 깨지는 것에 대한 불안감을 가지고 있다. 기업도 인간에 의해 경영되어지기 때문에 현재의 안정이 깨지는 불균형과 미래에 대한 불확실성에 대해서 위협요인으로 여기는 것은 당연한 것일 수도 있다.

그러나 일리야 프리고진(1977년 노벨 화학상 수상)은 불확실성과 무질서(불균형)는 일시적인 것이 아니라 일상적인 현상으로, 제거해야 할 것이 아니라 극복하고 적응함으로써, 보다 고차원적인 질서(균형)가 만들어지는 원천이 된다는 새로운 시각을 제시했다.

점점 다양하고 복잡해지는 소비자 Needs, 개방과 글로벌화에 따른 시장 환경 변화, 경쟁사들의 끊임없는 혁신과 도전 등으로 기업은 항상 불확실성과 불균형 속에서 생존에 위협을 받고 있으나 기업의 미래를 보장받는 방법은 안정된 현재의 틀 안에 안주할 것이 아니라 차라리 불확실성과 불균형을 자연스럽게 받아들여 그 변화에 맞추어 경영전략과 조직을 적응시키는 것이다.

세계 최고층 빌딩이었던 시어즈타워(미국 시카고,110층)로 상징되었던 시어즈는 카탈로그에 의한 통신판매와 중산층 대상 쇼핑몰 사업으로 미국 유통업계에서 독보적인 존재였으나 1970년대 미국 경기 둔화에 따른 소비 심리의 변화에 대응하지 않고 그 동안의 성공적이었던 현실에 안주함으로써 월마트, 홈데포 등 경쟁 유통업체들에게 시장의 상당 부분을 내주게 되었다.

결국 이런 현실 안주 자세는 시어즈가 100년 동안 이어온 통신판매 사업을 철수함으로써 1990년 정보통신 기술이 발전하면서 기존의 조직과 유통망, 통신판매 노하우 등을 활용해 amazon.com을 능가할 정도로 성장할 수 있는 인터넷 쇼핑사업의 기회마저도 놓치게 되었다.

Texas Instrument는 1930년경 유전탐사사업으로 성공한 회사였으나 제2차 세계대전 이후 전자산업의 발전 가능성을 보고 전자회사로 변신한 후, 트랜지스터 라이선스를 매입, 세계 최초로 휴대용 트랜지스터라디오를 선보였다.

1958년에는 IC(집적회로)를 발명해 본격적인 반도체회사로 위상을 잡았으나 많은 경쟁업체들로 시장점유율이 하락하자 전자시계와 컴퓨터 사업을 매각하고 DRAM사업에 주력하면서 1983년 히타치와 전략적 제휴를 함으로써 급성장을 이루게 된다.

1990년대 초 발 빠르고 효율 좋은 한국, 일본 기업들의 추격으로 경쟁력에 떨어질 것을 예측하고 매출의 대부분을 차지하던 DRAM 사업부문을 매각하고, 비메모리 반도체와 아날로그 칩으로 주력사업 방향을 전환하여, 현재 휴대폰 반도체 부문에서 업계 1위의 자리를 지키고 있다.

시어즈와 TI의 사례는 보면 불확실성과 불균형에 대한 발 빠른 예측과 대응이 기업의 미래에 어떤 영향을 주는지 극명하게 보여주고 있다.

최근  유가급등, 환경오염, 중국 및 인도의 급성장, 미국 및 일본 등 선진국들이 밀어붙이는 자국위주의 FTA 추진 등 모든 변화가 우리를 압박하고 있다. 특히 지적재산권 보호 강화, WEB2.0 같은 새로운 개념의 등장은  IT비즈니스를 수행하고 있는 ENWIZ도 이러한 변화로 부터 결코 자유로울 수 없다는 것을 우리에게 말해 주고 있다.

현재 보다는 미래의 시장과 고객의 변화에 초점을 맞추어 그 흐름을 정확하게 감지하고 재빠르게 대응하여 시의 적절하게 경영전략을 수정, 보완, 실행함으로써 불확실성과 불균형을 극복해야만 ENWIZ는 미래가 있는 기업으로 살아남을 것이다.

돌궐제국의 명장 톤유쿠크가 성을 쌓고 사는 자는 반드시 멸망할 것이며 끊임없이 이동하는 자만이 살아남을 것이라고 했듯이 현실에 안주하는 기업에게는 미래가 없는 것이다.

-조선일보 Weekly BIZ 제26873호 SERICEO와 함께하는 경영전략연구에서-

최고경영진의 변혁과 기업문화(Leadership/하버드비즈니스리뷰 6월호)

지금까지 우리는 좋은 기업을 흔히 프로야구팀에 비유해 왔다. 투수, 포수, 1번 타자, 4번 타자 등 포지션별로 유능한 선수들이 최고의 기량을 발휘하여 우승을 하듯이, 기능적으로 분화된 조직별 책임과 성과를 강조해 왔다. 따라서 각 조직을 맡고 있는 최고경영자들 역시 다른 업무에 한눈팔지 않고 묵묵히 자기 맡은 일에만 충실하면 되었다. 그런 사고 속에서 경영을 하다 보니 심지어 도를 지나쳐 자기 책임이 아니라면 회사가 잘못된 길로 가더라도 입 다물고, 남의 부서 일에 무관심하며, 그것을 남의 책임으로 돌린다. 그리고 타 조직과의 협력은 사적인 친분으로 해결하려고 하는 부작용까지 생겼다.

수익모델이 안정적이고 가치창출의 원천이 모든 임직원에게 잘 알려져 있는 산업이라면 과거형 조직도 제 역할을 다할 수 있다. 그러나 현재의 기업은 컨버전스(융합) 바람을 타고 기술이나 경영환경이 급속하게 변하고, 고객의 요구도 시시각각으로 바뀌는 경쟁 환경에 속해 있다. 특히 IT기업은 타 기업에 비해 그 정도가 더 심각하여 조직 간의 철저한 업무분화로는 미래를 보장받기 어렵다. 조직을 맡고 있는 임원 모두가 회사의 전략이나 비전을 자기 업무로 인식하고 머리를 맞대고 전략을 세워 실천해야 한다. 즉 미래형 조직에서 요구되는 경영층 간의 새로운 변혁(New Deal)은 집단문제 인식을 기반으로 한 공동책임을 강조하여 상호의존을 요구한다.

이브 도즈(Yves L. Doz) 프랑스 인시아드대 석좌교수와 미코 코소넨(Mikko Kosonen) 노키아 특별고문은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 6월호에 SAP, HP, IBM, 노키아 등 전 세계 12개 대기업의 최고경영진 리더십을 3년간 분석한 결과, 임원들이 부문 이기주의에서 벗어나 회사의 공동 목표를 위해 힘을 합치고 상호의존(Interdependent)하는 올라운드 플레이어(all-rounders)로 변신해야 한다는 결론을 내리고, 그 방안을 제시했다.

미래형 조직으로 변신에 성공한 회사들은 최상층에서부터 조직변화를 창안해 공동 목표와 비전을 하위 직원들에게까지 뿌리내려 서로 존중하고 상호 의존하는 기업문화로까지 발전하였다. 뉴딜에 성공한 이들 기업이 취한 접근법은 크게 세 가지이다.

첫째, 가치사슬 또는 기능별로 초점을 맞추어라

SAP는 2005년에 기존 사업별 부문 대표직 대신, 가치사슬의 각 단계마다 임원에게 책임을 맡기는 조직 대통합을 단행했다. 최고경영층은 회사의 전반적인 전략을 수립하고 실천하는데 참여해야 했고, 임원들은 상대방 의견에 동의하지 않으면 부서 소속에 관계없이 의견을 말할 수 있는 분위기가 형성되어, 각 사업부문들은 서로 긴밀하게 협력하게 되었다.

시스코(Cisco)도 R&D부문 대표를 모든 제조와 라인공정, 생산기술에 대한 업무를 동시에 수행하도록 하고, 영업과 마케팅부문 대표는 지역 중심의 업무를, 소비자보호 부문 대표는 유지관리와 서비스 업무를 함께 수행토록 하는 등 기능 중심으로 최고경영층을 재배치해서 변혁에 성공했다.

둘째, 비즈니스 그룹과 자원공유

시스코나 SAP보다 비즈니스 포트폴리오가 덜 집중된 기업은 기능별 부문을 바탕으로 조직 매트릭스(matrix)를 만드는 것이 효과적이다. 노키아는 2004년 조직개편에서 수직적으로 이동전화, 멀티미디어, 기업솔루션, 네트워크 등 4개의 비즈니스 그룹을 만들고, 여기에 소비자시장운영, 기술플랫폼 등 2개의 수평그룹을 만들어 수직그룹들을 지원하게 하였다. 수평그룹은 수직그룹을 지원하는 동시에, 이들의 업무를 조사해 개선하는 책임도 맡았다. 그리하여 소비자운영그룹은 전사적인 요금관리체계를 개발하기도 하였다.

셋째, 공동의 비즈니스 모델 수립

사업 분야가 넓고 다양한 회사는 공동의 비즈니스 모델을 수립해야 한다. 이지그룹(easyGroup)은 비행기와 크루즈선박, 호텔, 렌털 등 다양한 사업 부문을 가진 복합기업이지만, 단일한 비즈니스 모델을 가지고 있어 인터넷과 통신수단을 통해 다양한 가격전략을 취하고, 일드(yield) 매니지먼트(사전 수요예측으로 적정가격 수준을 결정해 매출을 극대화하는 전략)를 적용해 이익을 최대화하고 있다.

그러나 이런 접근법에서 주의해야 할 점은 부문별 고유한 사업 특성을 가볍게 여긴다든지, 전문적 지식을 홀대해서는 안 된다는 것이다. 회사의 분열을 자초하는 결과가 될 수 있기 때문이다.

이들 3가지 외에도 임원들에게 전사적인 임무와 사업모델에 대한 활동과 사업의 중요도에 따라 책임과 권한을 부여함으로써 조직의 자율성과 조직 간의 균형을 유지토록 해야 한다.

성공적인 뉴딜을 위해서는 통합 모델을 적용하는 것뿐 아니라 올바른 프로세스와 관행을 정착시켜 최고경영층과 조직이 시간만 낭비하는 일이 없도록 통합 모델을 유지하는 것도 중요하다. 뉴딜을 유지하기 위한 방법은 다음과 같다.

첫째, 임원회의에서 회사의 전략적 이슈를 공유하라

각 사업 부문의 중요한 이슈를 취합해 임원회의에서 이를 통해 현안을 공유하고 대응해야 한다. 노키아의 통합전략부문 대표인 자르코 사이라넨(Jarkko Sairanen)은 “회사 전반의 안건을 공유함으로써 노키아의 임원들은 공동의 목표에 집중할 수 있게 되었다.”라고 설명했고, IBM의 임원회의는 다양한 사업영역을 넘나드는 회사의 정책적인 문제에 초점을 맞추고 있다.

둘째, 격식을 차리지 않는 대화를 유지하라

캐논 회장 미타라이 후지오는 매일 아침 8시부터 1시간 동안 회의를 여는데, 특별한 안건은 없지만 참석자들은 많은 정보를 공유하고 업무에 대한 잠재적인 결정을 내린다. 캐논 연합전략개발부문 대표를 맞고 있는 와타나베 구니오는 “임원들이 빠지고 싶어하지 않는 회의다.”라고 말한다. 이런 분위기는 공식적인 회의도 허물없는 분위기로 유도하게 된다.

셋째, 돌이켜 볼 시간을 가져라

최고경영층은 현재 진행 중인 사안과 결정을 필요로 하는 문제들에 시간의 대부분을 할애한다. 이것은 자칫 공동의 목표를 공유하기 보다는 지시 일변도의 분위기로 바뀌어 버릴 수가 있다. SAP회장 헤닝 카거만(Henning Kagermann)은 분기마다 한 번씩 임원들을 회사 밖으로 불러내 회의를 갖는다. 이 자리에서 임원들은 회사에 목표에 대해 논의하는 과정을 통하여 서로를 존중하게 되고 각자 헌신, 동기, 야망에 대해 상호 이해를 증진시킨다.

넷째, 참신한 시각을 유지하라

사람이란 서로 이해와 신뢰를 쌓아나가는 존재인 동시에, 텃세를 부리고 낡은 아이디어와 현실에 안주하여 매몰되는 존재일 수도 있다. SAP는 지난 6년 동안 외부인에게 간부 자리를 개방하고 있으며, 연합전략그룹이라는 내부 컨설팅팀을 두어 새로운 아이디어를 내고 결재 사안들을 재점검하게 하고 있다. 컨설팅팀은 임원들의 눈치를 보지 않고 냉정하고 엄밀한 판단을 내릴 수 있도록 CEO에게 직보하는 체제를 갖추고 있다.

다섯째, CEO를 종속적인 위치에 놓아라

CEO가 막강할 경우 임원들이 자신의 의견을 내세우지 않고 CEO 의견을 따라가기만 하는 위험이 있다. IBM CEO 샘 팔미사노(Sam Palmisano)는 임원회의에서 주로 대화를 경청하는 입장이었고, 결정의 순간에도 먼저 나서기를 주저하기도 하였다. 이는 토론을 억누르지 않음으로써 더 많은 아이디어를 끌어내려는 의도였다. 임원들이 더 많은 권한을 갖는 데 익숙해지자 팔미사노는 매일 진행되는 이슈에서 한 발 물러나 회사의 장기적인 미래에 대해 생각할 수 있게 되었다.

여섯째, 투명한 평가 제도를 확립하라

미래형 조직은 상호 의존적인 특징으로 인해 조직이 자칫 정치게임에 몰두함으로써 조직에 회의론을 불러들일 가능성이 있다. 이를 막기 위해서는 최고경영층이 상호 협력을 통하여 회사에 얼마나 공헌하는지를 측정하고 평가하는 투명한 시스템을 갖추어야 한다.

우리 회사는 2006년 초부터 Innovation 활동을 계속해 왔으며, 조직을 노키아 같이 영업부서와 지원부서를 수직, 수평으로 엮은 매트릭스 조직으로 개편 운영하고 있다. 그리고 새로운 평가시스템을 도입하였으며, 매일 아침마다 임원들이 모여 회사 이슈를 서로 부담 없이 이야기하고 향후 사업방향에 대해 의견을 제시하고 결정도 하는 CGO미팅도 계속하고 있다. 또한 각 부서도 자기 영역에서 기반을 닦아가며 성장하고 있다.

그러나 과거 보다는 많이 나아졌지만 아직도 스스럼없이 각자의 의견과 아이디어를 터놓고 토론하는 모습이 부족하다. 특히 부서장들의 공동체 의식은 앞서 예를 든 뉴딜에 성공한 기업에 비하면 턱없이 부족하다고 본다. 우리의 앞날을 방해하는 적은 우리의 경쟁자가 아니고 우리 스스로인 것을 알고 우리 자신의 마음을 다스리는 지혜가 필요하다. 우리가 뉴딜에 성공하기 위해서는 겉모습만이 아닌 내적인 변혁이 우리에게는 필요하고 이러한 마인드가 우리의 기업문화로 자리잡아야 한다.

- 조선일보 토일섹션 Weekly BIZ 제26891호에서 -

어떤 자선 모임에 초대 받아 강연을 하게 된 작가가 있었습니다.

강연의 내용은 좋았지만 예정했던 것보다 시간이 상당히 길어졌습니다.

강연이 끝나고 손님들과 인사를 나누는 작가에게 그의 친구가 다가왔습니다.

작가는 자신의 강연이 어땠냐고 물었습니다.

그러자 친구가 말했습니다.

“강연은 훌륭했지만 자네는 중간에 아주 좋은 기회를 몇 번 놓친 것 같더군.”

작가가 물었습니다.

“어떤 기회 말인가?”

친구가 답했습니다.

“강연을 끝낼 기회 말일세.”

마크 트웨인(Mark Twain)과 그의 친구의 이야기입니다.

어떤 경우에도 말을 잘하는 것은 매우 중요하지요.

하지만 그에 못지않게 끝내야 할 때를 아는 것도 중요합니다.

그런데 주위를 둘러보면 말 잘하는 사람은 꽤 보여도

언제 그쳐야 하는지 아는 사람은 별로 보이지 않습니다.

말을 잘하는 방법은 입을 다물 때를 아는 것이다.

The great art in conversation is

to know when to stop.(Josh Billings:미국의 작가,철학자)

- 막시무스의 지구에서 인간으로 유쾌하게 사는 법에서 -